ACTIVITÉS — 5

DOSSIER 1

Les femmes et le monde du travail

Égalité hommes-femmes au travail : il y a du mieux !

Les entreprises ont mis en place des politiques d’égalité qui commencent à porter leurs fruits. Les clichés ont la vie dure. 70% des Français interrogés par Harris Interactive pour Sarenza.com pensent qu’il y a une inégalité des chances à l’embauche pour les femmes et 72% une inégalité des chances de réussite. Chez Axa France, si la majorité des salariées sont des femmes, 38% sont cadres supérieures et 31% cadres dirigeantes. Pas de quoi pavoiser ? C’est un grand progrès. Nous partions de beaucoup plus bas… En 2006, elles n’étaient que 18% à être cadres dirigeantes, souligne Antoinette Prost, directrice politique diversité égalité chez Axa France. Même constat chez April, le groupe courtier en assurance. Nous cherchons à promouvoir la mixité aux postes de direction par la mobilité interne. Et si nous ne trouvons pas, nous demandons systématiquement aux chasseurs de têtes de nous présenter au moins une femme en short list, déclare Elodie Rambert, DG déléguée finance et stratégie financière chez April. Avec 23% de femmes cadres, 33% parmi les cadres de moins de 35 ans et 16% de femmes dirigeantes, Total n’est finalement pas mécontent. Nous avons pour règle de ne pas être en décalage par rapport à nos écoles cibles. Or, dans le meilleur des cas, les écoles d’ingénieurs comptent 30% de filles, précise Laurence Reckford, responsable du département diversité. D’ici 2020, nous voulons atteindre 22% de femmes dirigeantes.

Pour donner le goût des carrières dans l’industrie et changer les mentalités, le groupe intervient auprès des lycéennes et des étudiantes via des réseaux inter-entreprises comme l’association Elles Bougent. Afin de démontrer ses convictions et son soutien, April, basé à Lyon, a investi dans le sport. Il sponsorise le FOL féminin et l’athlète handisport Marie-Amélie Le Fur.

Place au mentoring

Donner envie, c’est permettre aux femmes de se projeter. Axa France a lancé une saga sur son intranet, où les dirigeantes témoignent. Les portraits sont renouvelés régulièrement, cela prouve qu’elles sont nombreuses et qu’elles ont une vie normale, souligne Antoinette Prost. Rien ne serait pire que des superwomen auxquelles elles ne voudraient pas s’identifier. Total a créé son réseau de femmes il y a quatre ans et son réseau social d’entreprise favorise les communautés et les échanges. Mais l’activité phare du réseau, c’est le mentoring, assure Laurence Reckford. Il dure en moyenne 6 à 8 mois, concerne les jeunes femmes en début de carrière et les femmes managers juste avant le plafond de verre, avec 80 binômes actuellement.

Pas d’équité sans égalité salariale. En 2010, l’accord égalité professionnelle femmes/hommes signé chez Total a dégagé un budget spécifique et fait grincer quelques dents. Cela a concerné une femme sur deux et l’écart moyen était de 2.3%. Aujourd’hui, personne ne le remet en cause et cela a eu un impact sur notre politique, reconnaît Laurence Reckford. Axa a consacré 5,4 millions d’euros au rééquilibrage, dû pour la plupart à l’ancienneté. Nous sommes très vigilants, notamment aux retours de congés maternité, déclare Antoinette Prost.

Source : Le Figaro, 8 mars 2013

Étude réalisée pour Sarenza par Harris Interactive en ligne, auprès de 1000 personnes, février 2013

Dossier 2

Les femmes dirigeantes sont des leaders comme les autres

Il n’y a pas de différence majeure entre les dirigeants hommes et femmes. Leurs traits de personnalité et leur style de leadership sont les mêmes. Le sexe n’est pas une variable pertinente. Telle est la conclusion d’une recherche effectuée en compilant les résultats de 25 enquêtes européennes et américaines sur les qualités attribuées à quelque 20 000 cadres dirigeants, 12 593 hommes et 7016 femmes, complétée par une étude strictement française (L’impact du genre sur les traits de personnalité des leaders et les effets sur leur style de leadership, thèse de doctorat).

Ces travaux montrent que les collaborateurs interrogés par questionnaire sur la manière dont ils sont dirigés ne font pas de différence entre les sexes. Ils perçoivent de la même manière leurs supérieurs hiérarchiques, hommes et femmes, que cela concerne le style de leadership (charismatique, basé sur une vision partagée, ou plus conventionnel, lié à l’obtention de résultats) et les traits de personnalité (courage, confiance en soi, empathie…).

Ces résultats remettent en cause l’idée d’un leadership au féminin caractérisé par des compétences présupposées féminines, telles que la bienveillance ou l’altruisme, qui conduiraient les femmes à diriger et mener leurs équipes différemment de leurs homologues masculins considérés, eux, comme plus déterminés. L’affirmation de telles spécificités est pourtant fréquente, menant tantôt à rejeter les candidatures féminines aux postes de pouvoir ou du moins à les cantonner à certains d’entre eux, tantôt à promouvoir au contraire les femmes de manière volontariste pour que l’entreprise puisse tirer parti de qualités dites féminines, considérées à tort comme précieuses et enrichissantes pour l’organisation. Au terme de cette recherche, il s’avère que les femmes manageuses sont des leaders comme les autres, même si notre recherche montre une certaine prégnance des stéréotypes. Ainsi, alors que les collaborateurs interrogés ne font pas de distinction entre le leadership de l’un et l’autre sexe, les femmes leaders, lorsqu’elles s’autoévaluent, répondent en mettant en avant ce que l’on attend d’elles, de manière un peu caricaturale, affirmant par exemple plus souvent que leurs homologues masculins qu’elles exercent un leadership participatif, qu’elles favorisent la coopération et qu’elles sont consciencieuses, toutes spécificités qui ne sont pas perçues par les collaborateurs !

L’enquête montre bien l’existence de différences dans l’exercice du leadership. Mais plutôt que des caractéristiques biologiques des personnes concernées, ces différences sont fonction de la manière dont elles perçoivent l’exercice de leur leadership — plus féminin ou plus masculin — et de l’incidence de ces perceptions sur les attitudes des salariés au travail.

Précisément, un dirigeant qui se décrit lui-même comme étant plutôt féminin (bienveillant, à l’écoute) sera perçu comme déployant un style de leadership considéré comme féminin et suscitera chez ses salariés un sentiment affectif envers l’entreprise. Inversement, une dirigeante se décrivant comme masculine (autoritaire, combative) engendrera une plus grande motivation des salariés, un attachement plus grand à la performance, et sera perçue comme déployant un style de leadership considéré comme masculin, donnant davantage dans le donnant. Une enquête analogue menée aux États-Unis au début des années 2000 avait conclu à des différences plus directement liées aux sexes biologiques. Celles qui subsistent aujourd’hui, selon notre recherche, concernent pour l’essentiel des questions relatives aux conflits entre vie privée et vie professionnelle. Lorsqu’une femme dirigeante rencontre une difficulté d’ordre privé, ses collaborateurs perçoivent de sa part un désengagement professionnel, ce qu’ils ne ressentent pas lorsque le dirigeant est un homme. Une articulation plus harmonieuse des temps privé et professionnel reste donc bien un élément-clé pour une accession plus large des femmes à des postes de direction. C’est une question d’évolution.

L’égalité professionnelle à tous les niveaux hiérarchiques s’effectuera lorsque le partage des tâches domestiques dans la sphère privée sera réel. Mais les politiques et responsables de ressources humaines ont également les moyens d’intervenir pour minimiser ces conflits, en veillant à une équité générale des temps privé et professionnel.

À l’heure où le plafond de verre est toujours présent à la fois dans les entreprises et dans la sphère politique, la question du leadership des hommes et des femmes est centrale. Leur présence dans les postes de direction est actuellement mise en avant au nom de compétences spécifiques qu’elles tendraient à avoir. Mais cette analyse, mal fondée, risque de mener à une impasse. Leur présence aux postes stratégiques et de pouvoir est en fait simplement justifiée par le fait que les femmes sont des leaders comme les autres, ni plus ni moins compétentes que les hommes pour diriger. Notre recherche confirme l’idée d’un modèle de leadership asexué, exempt de caractéristiques spécifiques déterminées par le sexe du leader. Elle met en évidence le fait que l’égalité professionnelle ne naîtra que d’une évolution des mentalités quant à la légitimité des femmes au pouvoir.

Source : Le Figaro, 8 mars 2013

Dossier 3

Les femmes ne sont peut-être pas les meilleures patronnes, mais ce ne sont pas non plus les meilleures employées

Depuis 20 ans, Amanda est une recruteuse très demandée pour des entreprises de technologie. Depuis peu, elle assure la supervision d’une douzaine d’autres recruteurs. Recruter peut se révéler très compétitif — la plupart des recruteurs sont payés à la commission — mais c’est aussi un travail de collaboration. Elle a souvent proposé d’aider ses collègues, trouvé des pistes, et ils font de même pour elle. Du moins les hommes. Les employés avec lesquels Amanda déclare avoir toujours le plus de mal sont les femmes. “Je trouve que mes collègues féminines sont en général moins désireuses de s’entraider,” explique-t-elle. “Elles ont tendance à toujours discuter quel que soit le conseil que je donne, et semblent toujours prendre les critiques personnellement. Elles ne veulent pas de mon aide, et ne veulent surtout pas rendre la pareille.”

J’ai récemment écrit à propos du nombre croissant de “reines des abeilles” dans le monde du travail — c’est-à-dire des femmes qui ont pour but de déstabiliser ou d’écarter leurs employées féminines, par sentiment d’insécurité, de compétitivité, ou en raison d’une certaine mauvaise volonté à venir en aide aux autres femmes. C’est probablement la raison pour laquelle, selon l’institut de sondages Gallup, les employés américains préfèrent, et de loin, leurs patrons masculins. Mais bien qu’il soit facile — ou, du moins, courant — d’accuser les femmes au pouvoir d’être des boss trop exigeantes ou des mentors réticents à la tâche, est-ce bien la vérité ? Pas vraiment. La vérité est que l’intolérance entre femmes est complètement mutuelle, et qu’il est aussi difficile de diriger des femmes que de devoir leur rendre des comptes.

Les femmes subordonnées sont souvent moins respectueuses et déférentes envers leurs patronnes qu’elles ne le sont envers leurs patrons. Elles ont plus tendance à remettre en cause, à repousser, et s’attendent à un certain niveau de familiarité ou de camaraderie qu’elles n’attendent pourtant pas du tout de la part des hommes. Cela confirme cette grande tradition de femmes connues pour se montrer plus critiques envers les autres femmes, une affirmation prouvée par une étude publiée dans le journal Psychological Science qui a conclu que les femmes ont une vision négative des autres femmes dans leur vie, y compris les amies, les collègues, et même les patronnes, bien plus rapidement et librement que ne le font les hommes avec les autres hommes. Les recherches confirment que les employées minimisent les compétences des managers femmes par rapport à leurs homologues masculins, comme cela a été établi dans une étude publiée par le Journal of Management. Elles seront plus enclines à reconnaître ceux qui dirigent de façon précise ou comme des hommes, mais est-ce le cas lorsque le chef est un homme ? Non, cela vient peut-être du fait que nous restions bloqués sur d’anciennes attentes sociétales concernant le rôle des femmes devant servir les hommes. Ou peut-être parce que certaines femmes profitent du succès d’une femme manager pour se montrer critiques. Et quand cet examen ne s’avère pas positif, elles auront tendance à le retourner sur la personne qui occupe ce super bureau, comme peut-être dans le cas d’Amanda.

Être une patronne constitue un cercle vicieux classique. Pour que les femmes réussissent, il faut qu’elles soient différentes, extraordinaires, et pas trop émotives. Mais pour qu’elles soient respectées par leurs collègues féminines, on doit pouvoir s’en sentir proche, les trouver appréciables et elles doivent être comme tout le monde. Quand ce n’est pas le cas, il y a une forte opposition. Il y a beaucoup de femmes qui correspondent au profil de la reine des abeilles. Mais selon l’étude du Anti Management Journal, les femmes sont aussi susceptibles de cataloguer l’une des leurs comme étant une reine, quand ce n’est pas le cas. Les femmes s’attendent souvent à ce que les femmes à la tête d’un bureau le dirigent comme un foyer. Et quand ces dernières le dirigent comme une véritable entreprise, bien des femmes se sentent trahies. Les femmes brillantes doivent-elles pour autant être aimées ? Pas plus que les hommes brillants. Et elles n’ont pas plus le devoir de représenter toutes les femmes, ni même certaines. Alors qu’on assiste à une augmentation des femmes accédant à des postes à responsabilité, des gens ont imaginé que l’environnement de travail deviendrait plus humain, plus doux. Peut-être que cela se produira, peut-être pas. Mais il est certain que la responsabilité ne repose pas seulement sur la reine des abeilles. Elle repose sur ses abeilles ouvrières.

Préparation à l’épreuve écrite

Répondez aux questions suivantes à l’aide de vos notes.

1. Quel est le thème central de chacun des trois documents?

Le thème central du dossier 1 est l’amélioration de l’égalité hommes-femmes au travail, illustrée par des exemples d’entreprises mettant en place des politiques favorables à la promotion des femmes. Dans le dossier 2, le sujet principal est la remise en question des différences de leadership entre hommes et femmes, mettant en lumière le fait que les traits de personnalité et le style de leadership ne sont pas déterminés par le genre. Enfin, le dossier 3 aborde les défis auxquels sont confrontées les femmes en tant que dirigeantes, notamment les tensions et les stéréotypes dans les relations professionnelles entre femmes.

2. Quels sont le plus fort et le plus faible pourcentage de femmes cadres dirigeantes dans les entreprises citées? 3. Quelles sont les actions menées par les entreprises citées pour encourager les femmes à faire carrière?

Dans le dossier 1, le pourcentage le plus élevé de femmes cadres dirigeantes est de 38% chez Axa France, tandis que le pourcentage le plus faible est de 16% chez Total.

4. Quelles sont les compétences dites féminines pour diriger?

Les compétences dites féminines pour diriger incluent le leadership participatif, la coopération, l’empathie et la conscience sociale.

5. Dans quel domaine sont-elles, semble-t-il, recherchées?

Les compétences féminines semblent être recherchées dans le domaine du mentoring, de la collaboration et de la construction de communautés au sein des entreprises.

6. Qu’est-ce qui caractérise un leadership masculin ? Un leadership féminin?

Le leadership masculin est souvent associé à des caractéristiques telles que l’autorité, la combativité et la détermination, tandis que le leadership féminin est perçu comme plus participatif, coopératif et empathique.

7. De quoi semble dependre l’égalité professionnelle?

L’égalité professionnelle semble dépendre de l’évolution des mentalités quant à la légitimité des femmes au pouvoir, ainsi que de l’articulation plus harmonieuse entre les temps privé et professionnel.

8. Qui sont les reines des abeilles dans les entreprises? Que font-elles?

Les reines des abeilles dans les entreprises sont des femmes qui cherchent à déstabiliser ou écarter leurs collègues féminines, souvent par sentiment de compétitivité ou d’insécurité. Elles peuvent adopter des comportements critiques et peu collaboratifs envers les autres femmes.

9. Quel est le dilemme auquel les femmes dirigeantes s’exponent?

Le dilemme auquel les femmes dirigeantes sont exposées est celui de devoir être différentes et extraordinaires pour réussir, tout en étant critiquées et confrontées à des attentes contradictoires de la part de leurs collègues féminines.

Epreuve écrite

Par le biais d’un réseau social, vous êtes contacté(e) par une journaliste d’un magazine féminin. Å sa demande, vous rédiger un article dans lequel vous comparez la situation des femmes qui travaillent dans votre pays et en France.

A l’aide du dossier joint et d’apports personnels, vous rédigez un texte structuré dans lequel vous présentez votre point de vue en adoptant un style approprié et un ton engage (700 mots minimum.)

Titre : Comparaison de l’égalité des sexes au travail : Leçons de Taiwan et de la France

Introduction

Dans un monde où l’égalité des sexes reste un défi majeur, l’examen des politiques et des pratiques en matière d’emploi dans différents pays peut fournir des insights précieux sur la manière de promouvoir une plus grande parité entre hommes et femmes sur le marché du travail. En examinant les expériences de Taiwan et de la France, deux pays aux cultures et aux contextes différents, nous pouvons mieux comprendre les défis et les opportunités liés à la promotion de l’égalité des sexes au travail.

1. Situation actuelle à Taiwan

À Taiwan, l’égalité des sexes au travail est largement promue et soutenue par des politiques gouvernementales solides. Le pays a adopté des lois interdisant la discrimination fondée sur le sexe sur le lieu de travail et garantissant l’égalité des chances en matière d’emploi. De plus, Taiwan a mis en place des politiques visant à promouvoir la participation des femmes à la vie professionnelle, telles que des programmes de congé parental et des mesures de soutien à la garde d’enfants.

2. Situation actuelle en France

En France, l’égalité des sexes au travail est également une priorité, mais les progrès ont été plus lents. Malgré des politiques gouvernementales visant à promouvoir l’égalité des sexes, les femmes restent sous-représentées dans les postes de direction et continuent de faire face à des disparités salariales. Cependant, des progrès ont été réalisés, notamment dans la promotion de la mixité aux postes de direction et la sensibilisation à la question de l’égalité des sexes dans les entreprises.

3. Défis communs et approches différentes

Malgré les différences de contexte, Taiwan et la France sont confrontés à des défis communs en matière d’égalité des sexes au travail. Parmi ces défis figurent la persistance des stéréotypes de genre, les disparités salariales et le manque de représentation des femmes dans les postes de direction. Cependant, les deux pays adoptent des approches différentes pour relever ces défis, reflétant leurs contextes culturels et politiques uniques.

4. Les leçons à tirer

Au-delà des défis spécifiques à chaque pays, il est important de reconnaître les leçons universelles que nous pouvons tirer de l’expérience de Taiwan et de la France en matière d’égalité des sexes au travail. Tout d’abord, il est crucial de reconnaître que la promotion de l’égalité des sexes est un processus continu qui nécessite un engagement soutenu à tous les niveaux de la société.

Deuxièmement, il est essentiel d’adopter une approche holistique de la question, en reconnaissant que l’égalité des sexes ne se limite pas à l’accès équitable à l’emploi, mais englobe également des domaines tels que l’éducation, la santé et les droits économiques et sociaux.

Troisièmement, il est important d’impliquer les hommes dans la lutte pour l’égalité des sexes. Les hommes peuvent être des alliés puissants dans ce combat, en remettant en question les normes de genre traditionnelles et en soutenant activement les femmes dans leur quête d’égalité.

Enfin, il est crucial de reconnaître que l’égalité des sexes ne profite pas seulement aux femmes, mais à toute la société. En éliminant les obstacles à la pleine participation des femmes à la vie économique et sociale, nous pouvons créer un monde plus juste et plus prospère pour tous.

5. Conclusion

En conclusion, bien que Taiwan et la France aient parcouru un long chemin dans la promotion de l’égalité des sexes au travail, il reste encore beaucoup à faire pour atteindre une véritable parité. En partageant leurs expériences et leurs meilleures pratiques, les deux pays peuvent continuer à progresser vers cet objectif crucial. En travaillant ensemble, nous pouvons créer un monde où hommes et femmes ont les mêmes opportunités de réussir et de s’épanouir dans leur vie professionnelle.